20210610 / 高士閔

過去一年（2020年），台灣人正常上班上課，沒嘗到新冠肺炎（COVID-19）的殘酷。但這份平靜在上個月（5 月）被打破，確診病例暴增後，全台進入第三級警戒，不少企業採取遠距辦公。

一些老闆想要看到員工在做什麼，因此要求在部屬的手機安裝 GPS、電腦安裝監視軟體，這卻導致下屬壓力增加，生產力不增反降。勤業眾信（Deloitte）調查顯示，曾嘗試遠端控制的主管，對於如何有效監督員工，7 成都感到困難。

其實老闆擔心太多了，史丹佛商學院教授尼古拉斯．布魯姆（Nicholas Bloom）和中國最大線上旅行社「攜程網」（Ctrip）創始人梁建章研究發現，員工在家工作 9 個月，生產力提升 20～30%，平均每人每年少花公司 2000 美金。

哈佛商學院教授蒂塞達爾．尼利（Tsedal Neeley）指出，在家和在公司上班，經理人面對的挑戰其實是一樣的，多數是信任、領導等問題。遠端工作真正的挑戰在於，讓人容易胡思亂想。

尼利是 2018 年 50 大商業思想家（Thinkers50）之一，主要研究數位轉型，定期提供高階經理人關於遠端辦公的建議。她發現， 許多公司誤以為遠距工作的障礙是操作數位工具，但其實真正的挑戰在於，維繫人與人之間的連結 。

舉例來說，一名員工發現電腦出了狀況，但由於在家辦公，不知道找誰幫忙。翻一下通訊錄，公司有 1 萬 7000 人，卻看不出實際的工作內容。幸好，公司擁有自己的社交軟體。他瀏覽 IT 人員的動態。最後，找到一名興趣同樣是游泳、並且曾經協助別人處理電腦問題的同事，順利解決問題。

尼利解釋，在公司拜託一位陌生人幫忙，和在家拜託一位陌生同事協助不一樣。待在同一棟建築物裡，「地域」和「工作證」讓彼此有信任基礎，所以不算完全陌生；待在家裡就不一樣，幾乎等同於在臉書上向一位陌生人尋求幫助，容易擔心過多而不行動。

見不著會損耗信任，請同事多談談自己的事

除了待在不同環境所造成的隔閡以外，遠端工作容易放大對熟識同事的不滿。比方說，你一直懷疑 A 同事工作效率不彰，但由於對方都準時上下班，所以懷疑一直沒「成真」。現在，大家變成在家工作，你觀察不到對方，懷疑會無限放大，最後讓團隊產生裂痕。

尼利指出，信任不是非黑即白，而是一個動態的過程。當你在辦公室上班，隨時能看到對方，甚至會一起吃午餐，信任每分每秒都在累計；然而，遠程工作除了視訊會議之外，難以見到對方，所以信任增加緩慢，甚至可能在會議上發生爭執，導致信任降低。

信任一旦降低，又因為遠距而缺乏日常互動，既有問題就會擴大。比方說，德國人為求謹慎，習慣定時回 email，較不傾向收到的當下馬上回信；印度人休息時間長，因為他們會一邊喝茶一邊討論問題。如果雙方都認為，自己的工作方式是常態，當德國人收到 email 卻不馬上回覆，印度人會覺得對方很懶散；當印度人上茶室，德國人會嫌棄對方一直偷懶。

尼利解釋，這些問題都不是在家上班才有的，但遠距會讓人更沒有機會解釋。她建議，從親密度、訊息量、交流時間、真實性等面向，多多自我揭露。舉例來說，「我剛才休息時，跟主管請教 A 問題」的訊息量就比「剛才是休息時間」多。

視訊會議留10分鐘閒聊，防止芥蒂滋生

當部屬處於視線範圍內，團隊間的嫌隙可能在萌芽期就被發現，進而化解。但在遠端工作時，這些不安、不和諧無法立即浮現。如果主管不警覺，甚至會以為，視訊時大家嘻嘻笑笑，應該沒問題吧。

尼利建議，想化解可能的芥蒂，就要在既定行程（像是每周例會）中安排非正式互動。

舉例來說，為了開會有效率，員工一般不會在會議上閒聊，但在遠距工作時期，部屬缺乏在茶水間、午餐時等更新彼此近況、遭遇困難的時機。因此， 主管可以在每一次會議的前 10 分鐘，先問大家近況如何 ？或在會議中空出中間 10 分鐘讓大家上廁所，等待期間同事自然會開始閒聊。這些都不會占據下屬額外的時間，卻能有效阻止不滿的滋生。

另外，主管必須建立互動規範。比方說，日常工作時，有什麼問題都在會議上討論。開會時，也會觀察誰沒到場。但在遠距工作時，部屬遇到問題，可能馬上利用通訊軟體溝通，但並不是所有同事都會 24 小時在線，最後導致部分的人沒參與到討論。一次、兩次沒跟上進度，下次會議就無法融入，最後隔閡愈來愈大。

在尼利的新書《遠距工作革命》（暫譯，英文書名為：Remote Work Revolution）中，解決數位工具的難題，只占一個篇章，因為她認為科技從來不是問題，反而是不見面帶來的胡思亂想，才是最主要的障礙。

（本文取材自《Remote Work Revolution》。）